Berichten

Risicofactoren

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

In eerdere blogs hebben we gesproken over bedrijfswaarderingen en de waarde van ondernemingen. De waarde van een onderneming ligt in de toekomst. De prognose van de exploitatie, en de daaruit volgende geldstromen, is een belangrijke input voor de waardering. Ook het risicoprofiel van de onderneming is van cruciaal belang voor de waarde van de onderneming. Het risicoprofiel is namelijk mede bepalend voor de te hanteren vermogenskostenvoet van de onderneming. Onderstaande zullen we ingaan op bestanddelen om het risicoprofiel te bepalen.

Factoren
Er bestaan verschillende factoren, die het risico van een onderneming mede bepalen. Er wordt hierbij uitgegaan van een onderneming in het midden- en kleinbedrijf (MKB).

Afhankelijkheid van afnemers/klanten
Als een onderneming simpelweg weinig afnemers heeft of afhankelijk is van een paar zeer grote klanten, dan dragen de onderneming extra risico met zich mee. Het wegvallen van een van de afnemers kan leiden tot behoorlijke gevolgen op de winstgevendheid van de onderneming.

Afhankelijkheid van leveranciers
Als een onderneming afhankelijk is van een product of dienst dat door slechts een beperkt aantal leveranciers aangeboden wordt, bestaat ook hier een risico. Indien de leverancier stopt met leveren om wat voor reden dan ook, zal de onderneming hiervan direct de gevolgen ervaren voor haar eigen bedrijfsvoering.

Afhankelijkheid van het management en/of key persons
Indien één of meerdere personen al jarenlang contacten onderhouden met het personeel, afnemers en leveranciers, dan vormen zij een belangrijke schakel binnen de organisatie. Mocht deze persoon wegvallen dan bestaat de reële kans dat de continuïteit van de onderneming daaronder zal leiden. Dit geldt uiteraard ook indien personen wegvallen, die voor de onderneming specifieke kennis/knowhow/ervaring hebben.

Track record
De (financiële) historie van de onderneming vormt een basis in de beoordeling voor wat betreft het toekomstscenario. Ondanks het feit dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst, is een goede financiële basis belangrijk, zodat een trend waargenomen kan worden in de toekomstige kasstromen. Als een onderneming zeer wisselvallige kasstromen laat zien of er worden gouden berg beloofd terwijl dit niet reëel is, gezien de historie van de onderneming, dan vormt dat een potentieel risico. Daarbij geldt, hoe langer het track record, des te beter het referentiekader.

Spreiding activiteiten
Indien een onderneming haar activiteiten niet voldoende spreidt, treedt er een risico op. Wanneer de betreffende markt in verval raakt, heeft dat directe invloed op de winstgevendheid. Uiteraard kan een bepaalde focus of een specialisme natuurlijk ook positief zijn. Van belang hierbij is de schaalbaarheid van het product en/of de dienst. Indien het product/ de dienst over meerdere markten/ afzetkanalen/ doelgroepen aangeboden kan worden, is het risico vele malen kleiner en heeft het specialisme wellicht een meerwaarde.

Toetredingsbarrières
Een markt met hoge toetredingsbarrières belemmeren toetreding tot de markt. Het is voor de ‘gevestigde’ marktpartijen daardoor mogelijk om de prijzen hoog/hoger te houden, hetgeen leidt tot een verhoogde kans dat marges onder druk komen te staan. Aan de andere kant kan een kans bestaan om een hoger verkoopprijs te realiseren, indien een strategische koper de markt van de onderneming wenst te betreden.

Flexibiliteit
Flexibele ondernemingen zijn in staat snel de productie te verlagen in slechte tijden en op te voeren in een aantrekkende markt. Dit verhoogt de mate waarin een onderneming op marktveranderingen kan reageren. Deze flexibiliteit heeft te maken met de organisatie van de onderneming voor wat betreft onder andere personeelsbestand/-opbouw en de kostenstructuur.

Illiquiditeit
Voor MKB onderneming geldt (normaliter) dat de aandelen niet genoteerd staan op een beurs. Het verkopen/ verhandelen van aandelen is daardoor een stuk lastiger dan voor AEX genoteerde aandelen. In de bepaling van de risicofactor wordt deze illiquiditeit als een factor beschouwd.

Tenslotte
Door een goed beeld te krijgen van de bovengenoemde factoren is het mogelijk om het risicoprofiel van de onderneming te verbeteren. Door het verbeteren van het risicoprofiel kan de waarde van de onderneming worden verhoogd, bij minimaal gelijkblijvende exploitatieverwachtingen. Voldoende werk te doen dus!

Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u contact opnemen met ons kantoor, François Hendrikx (francois@ldeaccountants.nl) of Bart de Volder (bart@ldeaccountants.nl).

DEPEST

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Eerder hebben wij aandacht besteed aan benodigde kennis van de markt om het business model te kunnen innoveren. Het in de gaten houden van de markt is niet eenvoudig Het is mogelijk om daar tools bij te gebruiken. We hebben in een vorige blog gesproken over het model van Porter. In deze blog gaan we in op het DEPEST model, dat gebruikt wordt om de externe omgeving te beoordelen.

DEPEST
De naam DEPEST is simpelweg een afkorting van de zes factoren, die beoordeeld worden in het model:

  • Demografisch
  • Economisch
  • Politiek-juridisch
  • Ecologisch
  • Sociaal-cultureel
  • Technologisch

Onderstaande zullen de zes factoren afzonderlijk uiteengezet worden. Hierbij wordt tevens aangegeven wat belangrijke vragen kunnen zijn, die een ondernemer zich dient te stellen. Uiteraard geldt hier dat er meer belangrijke vragen bestaan, die niet in dit stuk besproken worden. Belangrijke bronnen voor het verkrijgen van inzicht in deze factoren zijn onder andere het CBS, het CPB en het RIVM, naast de informatie van overige ministeries.

Demografische factoren
Demografische factoren zijn natuurlijk van belang voor de bedrijfsvoering. Deze factor geeft een beeld omtrent de omvang en het potentieel van de markt. Vragen, die van belang zijn:

  • Hoeveel mensen wonen er (de populatie) in het afzetgebied?
  • Wat is de leeftijdsopbouw?
  • Wat is het gemiddelde inkomen en wat is het besteedbare inkomen?
  • Hoe zijn de gezinnen samengesteld?

Economische factoren
Bij economische factoren wordt de staat van de economie van het land of een bepaald (werk)gebied bekeken. Uiteraard is de huidige staat van de economie van belang, maar zijn ook eventuele bedreigingen en kansen belangrijk. De historische ontwikkeling verdient dus eveneens aandacht. Vragen, die van belang zijn:

  • Is er hoog- of laagconjunctuur?
  • Wat is het niveau van het consumentenvertrouwen?
  • Wat is de inflatie?
  • Is er veel werkloosheid?
  • Wat is de overheidsschuld?
  • Is er sprake van overproductie?

Politieke factoren
Politieke factoren vormen een belangrijk onderdeel van de analyse. Besluiten, die genomen worden, kunnen zeer zeker invloed hebben op de bedrijfsvoering in de markt. Vragen, die van belang zijn:

  • Is het politieke klimaat stabiel? Dit is zeker ook van belang als men internationaal actief is.
  • Hoe is de huidige wetgeving? Denk hierbij aan de privacywetgeving, maar ook bijvoorbeeld aan het wegvallen van de hypotheekrenteaftrek en/of subsidies.
  • Hoe is de belastingpolitiek?
  • Hoe is de productaansprakelijkheid en consumentenbescherming geregeld?

Ecologische factoren
Bij deze factoren wordt gekeken naar omgevingsfactoren en diens invloed op de bedrijfsvoering. Een stabiel klimaat of mogelijke natuurrampen zijn voor verschillende sectoren een belangrijke factor. Denk hierbij aan de sector toerisme, maar ook het verzekeringswezen. Tevens is het van belang dat een product en/of dienst niet heel slecht is voor het milieu. Vragen, die van belang zijn:

  • Welk klimaat heeft het gebied?
  • Wat zijn de milieuvoorschriften ten aanzien van productieproces?
  • Wat is de vraag naar duurzaamheid?

Sociaal-culturele factoren
Door de veranderende markt, waarin de consument steeds meer macht krijgt, is een analyse van de verschillende consumenten van belang. Ook hier geldt dat internationaal opererende bedrijven een goed beeld dienen te hebben van het afzetgebied. Vragen, die van belang zijn:

  • Welke waarden en normen worden alom geaccepteerd?
  • Wat is het gemiddeld opleidingsniveau?
  • Welke religie hangen de mensen aan?
  • Zijn er subculturen? En wat zijn diens karakteristieken en wat is diens invloed?
  • Is er sprake van chauvinistische gevoelens?
  • Hoe zijn de levensomstandigheden? En gelden specifieke levensstijlen?

Technologische factoren
Technologische factoren richten zich voornamelijk op het punt of de techniek, die nodig is om de bedrijfsvoering mogelijk te maken, daadwerkelijk aanwezig is. Tevens dient de kennis aanwezig te zijn (of juist van buitenaf worden gehaald) om de beoogde bedrijfsvoering te realiseren.

  • Hoe is de internetinfrastructuur?
  • Hoe is de infrastructuur van de energievoorziening?
  • Hoe snel ontwikkelt de technologie zich?

Tenslotte
Door een goed beeld te krijgen van de bovengenoemde factoren is het mogelijk om de kansen en bedreigingen voor de onderneming in kaart te brengen. Met behulp van het eerder besproken model van Porter kan een SWOT van de onderneming worden opgetuigd, die als input geldt voor het business model. Voldoende werk te doen dus!

Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u contact opnemen met ons kantoor, François Hendrikx (francois@ldeaccountants.nl) of Bart de Volder (bart@ldeaccountants.nl).

Marktsignalen

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Eerder hebben wij in enkele blogs aandacht besteed aan het business model van de onderneming. Door de continu veranderende omstandigheden en de vele ontwikkelingen verdient het business model ook continu aandacht om de dynamische marktomstandigheden te kunnen vertalen naar concrete acties die wel of juist niet genomen moeten worden. dit alles vanuit de strategische focus van het bedrijf. Hierbij wordt tevens gesproken over innovatie van het business model. Cruciaal om het business model te innoveren, is kennis van de eigen onderneming en de markt. Op laatstgenoemde gaan we in.

Het in de gaten houden van de markt (trends/ontwikkelingen/concurrenten/klantbehoeften) is eenvoudig gezegd, maar lastiger gedaan. Het is echter het mogelijk om daar tools bij te gebruiken. Onderstaand gaan we in op het model van Porter. Ondanks het feit dat het model al zeer lang bestaat, is het nog zeer goed toepasbaar om een beeld te vormen.

Het Vijfkrachtenmodel van Porter
Om een goed beeld te krijgen van de omgeving, waarin de ondernemingzich begeeft, en de factoren, die invloed hebben op de onderneming, is het vijf krachtenmodel van Porter een goed model. Porter gaat uit van vijf krachten, die van invloed zijn op de winstgevendheid van een onderneming en/of bedrijfstak. Porter wordt dus vanuit de ondernemingbenaderd, alsmede vanuit de markt waarin de ondernemingzich begeeft. Op basis van het ontstane beeld omtrent de concurrentiekracht kan de strategie worden bepaald of aangepast. De vijf krachten worden onderstaand besproken.

De macht van leveranciers
De macht van de leveranciers kan worden bepaald aan de hand van verschillende aspecten. De onderhandelingskracht met de leveranciers is van belang om de macht te bepalen. De afhankelijkheid dient zo veel mogelijk ingeperkt te worden, waardoor de onderhandelingskracht groter is/wordt.

Het aantal leveranciers in de markt is van belang. In het geval dat slechts enkele leveranciers in de markt aanwezig zijn, dan zal de macht van deze partijen groot zijn. Ze kunnen normaliter invloed uitoefenen op de gehele bedrijfstak (in prijs/kwaliteit). Als er meer alternatieven voor inkoop zijn, maakt dat de macht kleiner. Hieraan gekoppeld, zijn weliswaar de kosten voor het overstappen naar een andere leverancier. Hoge kosten geven ook meer macht aan de leverancier(s). Daarnaast is de mate waarin het product gestandaardiseerd is van invloed op de macht van de leverancier. Gestandaardiseerde producten zijn doorgaans ook ‘verkrijgbaar’ bij meerdere leveranciers.

De macht van kopers
De macht van kopers wordt eveneens vertaald naar onderhandelingskracht. De macht van de koper is afhankelijk van de grootte van de koper, de afgenomen hoeveelheden en het belang van het product voor de koper. Een koper, die een fors deel van jouw omzet bepaalt, en dus grote(re) hoeveelheden inkoopt, heeft meer macht dat een incidentele koper van kleine(re) hoeveelheden. Dit heeft invloed op de prijsstelling. Hierop moet overigens een uitzondering gemaakt worden, in het geval dat het geleverde product dusdanig specifiek (en dus belangrijk) is voor de koper. Dit geeft meer macht voor de onderneming (bezien vanuit haar leveranciersfunctie). De kosten om over te stappen naar een andere partij is dan ook hoger.

De dreiging van substituten
Substituten zijn producten (en/of) ondernemingen, die (in)direct concurreren met de producten van de onderneming. Dit zijn doorgaans producten en/of onderneming buiten de bedrijfstak. De dreiging van substituten is uiteraard afhankelijk van de prijs en bijbehorende kwaliteit, alsmede de bereidheid van klanten om te substitueren (rekening houden met de kosten voor overstappen). Een substituut is bedreigend en heeft dus invloed op de onderneming als het de prijs/-prestatieverhouding verbetert.

De dreiging van nieuwkomers
De dreiging van nieuwkomers is altijd nadelig voor de onderneming. Het toetreden van nieuwkomers leidt doorgaans tot prijzen, die onder druk komen, en kostenverhogingen. De winst daalt. De mate waarin toetredingsbarrières aanwezig zijn, zoals hoge startinvesteringen (en dus forse kapitaalsinjecties), brandloyalty, schaalvoordelen (en dus lagere kosten) en ingangen tot distributie/-verkoopkanalen, leidt tot mindere snelle toetreding en een lager risico op winstdaling.

Concurrentie in de markt en de bijbehorende rivaliteit
Concurrentie leidt tot lagere marges en daardoor (normaliter) een dalende winst. Onderscheidend zijn in de markt, bijvoorbeeld door een bepaalde klantfocus (altijd strategisch gericht), leidt ertoe dat minder invloed van concurrentie gevoeld wordt. Uiteraard heeft de mate van concurrentie binnen een markt (het aantal marktpartijen) invloed op de onderneming.

Tenslotte
Met behulp van de krachten van Porter kan een beeld gevormd worden van de bedrijfstak. Een combinatie met de DEPEST analyse wordt een volledig beeld gevormd, dat als input kan dienen voor de SWOT van de onderneming. Voldoende werk te doen dus!

Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u contact opnemen met ons kantoor, François Hendrikx (francois@ldeaccountants.nl) of Bart de Volder (bart@ldeaccountants.nl).

De strategische koper

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

De meeste ondernemers komen na jarenlang ondernemen op het punt dat gedacht moet worden aan een bedrijfsverkoop. Voor verkopers kunnen verschillende partijen interessant zijn, zoals een strategische partij, een manager/medewerker van binnen de onderneming zelf (MBO) of een manager/persoon van buiten de onderneming, een MBI. We gaan in het navolgende in op de strategische partij.

Strategische koper
Een strategische koper is een andere onderneming, vaak in de ‘nabije omgeving’ van de verkoper, die door overname synergie voordelen wenst te bereiken. Dit behoeft overigens geen concurrent te zijn, maar kan ook een branchevreemde onderneming zijn.

Een overname door een strateeg wordt gezien als een goede manier om te groeien. Door de strateeg wordt namelijk markt gekocht, namelijk een klantenbestand met de bijbehorende omzet en het marktaandeel. Synergievoordelen is het magische woord voor een strateeg. Deze synergie kan in verschillende zaken aanwezig zijn:

  • Het versterken van de marktpositie door de aankoop van klanten en omzet en daardoor versnelde groei
  • Het verruimen van het (product)assortiment, waaronder naast bestaande producten ook nieuwe producten.
  • Het verbeteren van de marge door grotere inkoopvolumes (en daardoor inkoopkortingen), maar mogelijk ook door een overname verticaal in de bedrijfskolom.
  • Door de grotere omvang als organisatie bestaat de mogelijkheid tot betere controle op de leveranciers en de distributie van de goederen.
  • Een vollediger en efficiënter gebruik van aanwezige kennis en vaardigheden, alsmede de toegang tot ‘nieuwe’ kennis en nieuwe technologieën, die leiden tot snellere productontwikkeling.
  • Het besparen op vaste (indirecte) kosten, met als gevolg (simpelweg) kostenvoordelen.
  • Betere bezetting van de aanwezige (productie)capaciteit.
  • Voor een branchevreemde strateeg kan een overname leiden tot toetreding van een markt, die normaliter hoge toetredingdrempels heeft

Bovengenoemde punten leiden allen tot een mogelijkheid van waarde creatie in de vorm van hogere omzet of lagere kosten. De waarde creatie zit hem dus in de verhoging van de cashflows. Door de te behalen synergievoordelen en dus de grotere cashflows is een strategische koper vaak bereid om meer te betalen dan de ‘stand alone ‘waarde. Vaak is de strategisch koper een onderneming van minimaal dezelfde omvang als de verkoper, die beschikt over voldoende cashflow om de overnamesom direct op overnamedatum aan de verkoper te betalen

Tenslotte
Indien vragen bestaan, dan vernemen wij dat uiteraard graag. Bent u als verkopende partij zoekende naar een koper en verwacht u dat een strateeg het beste in het verkoopprofiel past, dan kunt u contact opnemen met Bart de Volder, bart@ldeaccountants.nl.

Samen op koers!

 

Een Management Buy In (MBI)

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

De meeste ondernemers komen na jarenlang ondernemen op het punt dat gedacht moet worden aan een bedrijfsverkoop. Voor verkopers kunnen verschillende partijen interessant zijn, zoals een strategische partij, een manager/medewerker van binnen de onderneming zelf (MBO) of een manager/persoon van buiten de onderneming, een MBI. Op de laatste categorie koper gaan we onderstaand in.

Management Buy In (MBI)
Bij een MBI wordt de onderneming overgenomen door een manager van buiten de onderneming. Deze zal na overname de leiding overnemen. Het gebrek aan een interne opvolger is een vaak gehoorde reden om een MBI te overwegen. Daarbij kan een MBI kandidaat wellicht een switch binnen de onderneming veroorzaken, die tot een sterkere groei kan leiden. Voor een MBI kandidaat is het van belang dat de aanwezige medewerkers open staan voor een samenwerking met de nieuwe manager/eigenaar. De specialistische kennis en ervaring zit namelijk bij deze medewerkers, waardoor de continuïteit ‘rust’ op hen.

Vaak heeft een MBI kandidaat wel de beschikking over eigen middelen, maar deze blijken doorgaans niet voldoende om aan de benodigde eigen inbreng te kunnen voldoen. Daarnaast kan het ontbreken van zekerheden een probleem vormen. In enkele gevallen is de verkoper bereid om een achtergestelde lening te verstrekken, maar vaker zijn externe financiers betrokken bij een MBI. Een alternatief is de betaling van de koopsom op basis van behaalde targets, zoals bijvoorbeeld de winst na belasting, een earn out. Op basis van de behaalde resultaten wordt voor een nader te bepalen periode (vaak drie jaar) jaarlijks een nabetaling gedaan. Dit neemt uiteraard een risico mee voor de verkoper, daar de daadwerkelijke ontvangst niet bekend is.

Een MBI is uiteraard in alle branches mogelijk. Hierbij zal een MBI kandidaat logischerwijs een onderneming zoeken dat aansluit bij diens kwaliteiten en ervaringen. Het is echter wel zo dat enkele aspecten een MBI transactie kunnen bevorderen als oplossing voor de aanwezige opvolgingsproblematiek binnen een onderneming:

  • De markt is sterk versnipperd, waardoor een behoorlijk potentieel bestaat door middel van onderscheidend vermogen ‘toevoegen’ aan de onderneming.
  • De onderneming dient naar een volgende fase te gaan, die het huidige management niet meer kan nemen (andersoortig management benodigd) of (alleen) wenst te nemen.
  • Het product van de onderneming verlangt een marktbenadering, die de huidige eigenaar niet kan nemen, vanwege zijn ‘ambacht’ specialisme en het ontbreken aan commerciële daadkracht..

Uiteraard geldt dat in ondernemingen met bovengenoemde karakteristieken ook een participatie in het aandelenbelang veelvuldig voorkomt. Door een samenwerking en bundeling van de kwaliteiten kan de onderneming naar het gewenste (nieuwe) niveau gebracht worden.

Tenslotte
Indien vragen bestaan, dan vernemen wij dat uiteraard graag. Is een MBI transactie iets voor u of bent u als verkopende partij zoekende naar een koper, dan kunt u contact opnemen met Bart de Volder, bart@ldeaccountants.nl.

Samen op koers!

De wanbetaler bepaalt uw werkkapitaal

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Het economische bureau van ING berichtte deze week dat de wanbetaler het bedrijfsleven fors wat geld kost. Voornamelijk in de branches bouw, industrie en transport is de schade groot. Dit zijn tevens de branches waar de marges toch al dun zijn. Het is een logisch gevolg dat wanbetalers uw werkkapitaalspositie bepalen. Het niet ontvangen of het zeer laat ontvangen van gefactureerde omzet leidt tot een liquiditeitsdruk in uw eigen onderneming.

Eerder hebben al eens een blog gewijd aan het Werkkapitaal van de onderneming. Een van de belangrijke punten, die in deze blog genoemd worden is het bewaken van de debiteuren. Onderstaand zullen we enkele tips aandragen, die mogelijk kunnen bijdragen aan het bewaken van de debiteuren.

Tips om uw debiteuren te bewaken en wanbetalers aan te pakken
Een goed begin is het halve werk. Ofwel, er zijn zaken, die u al kunt regelen alvorens mogelijke betalingsproblemen van uw klanten ontstaan. 

  • Ken uw klanten. Hiermee wordt bedoeld dat u weet hoe uw klant zijn organisatie heeft ingericht, zowel intern als juridisch. Het is van belang om te weten welke rechtsvorm de klant heeft in verband met aansprakelijkheden van de eigenaar/ eigenaren maar ook wiel verantwoordelijk cq bevoegd is en dus aangesproken kan worden.
  • Zorg voor goede algemene leverings- en betalingsvoorwaarden. Bij de opzet van de onderneming is het gebruikelijk/ logisch om de voorwaarden de definiëren. Het zorgt voor duidelijkheid richting uw klanten en het biedt u de middelen om stappen te nemen.
  • Regel een (rechtsbijstands)verzekering, waarin tevens incassomaatregelen voorzien zijn.

De volgende punten zijn van belang als daadwerkelijk facturen verzonden zijn en de betaling bewaakt dient te worden en/of wanbetalers aangepakt dienen te worden. De punten worden enigszins in chronologische volgorde weergegeven. 

  • Beoordeel en analyseermogelijke veranderingen in het betalingsgedrag van uw klanten. Hieruit kan reeds enige informatie worden gehaald, voor wat betreft de situatie waarin uw klant zit/ gaat komen, met als gevolg wanbetaling.
  • Stuur tijdig en regelmatig betalingsherinneringen. Geef hierbij tevens aan dat mogelijk rente en kosten verschuldigd zullen zijn. Het sturen van herinneringen is tevens van belang voor de dossiervorming, in het geval de post ter incasso wordt aangeboden. Overigens geldt voor de dossieropbouw sowieso dat zoveel mogelijk informatie verzameld dient te worden omtrent uw klant, zoals bankrekeningen en klanten van de onderneming.
  • Pas nieuwe leveringen/diensten aan. Indien een klant oude facturen niet voldoet, dient beoordeeld te worden in hoeverre nog gewerkt wordt voor deze klant. Nieuwe werkzaamheden dienen dan uitgesteld of niet uitgevoerd te worden.
  • Schriftelijke vastlegging van betalingsafspraken. Indien een klant (uit zichzelf) aangeeft, dat de betaling van de facturen wat lastiger is, kunnen betalingsafspraken gemaakt worden. een gedegen vastlegging is hierbij essentieel. Mogelijk kan een rente afgesproken worden, met betrekking tot het gegeven krediet.
  • Regel zekerheden. In het geval van betalingsafspraken is het wenselijk om zekerheden te krijgen. Denk hierbij aan eigendomsvoorbehoud, pandrechten, een bankgarantie of vooruitbetaling. Hierdoor bestaat een garantie dat het schuldig gebleven bedrag (grotendeels direct of indirect) ontvangen zal worden.

Tenslotte
Door uw debiteurenstand te bewaken en daarmee enerzijds de inkomende geldstromen te beheren en anderzijds afboeking van (dubieuze) oninbare vorderingen te voorkomen, kan uw werkkapitaalspositie bewaakt worden. Dit voorkomt liquiditeitsproblemen voor uw onderneming. Tevens is de kans dat u zelf aangepakt dient te worden door uw leveranciers vele malen kleiner.

Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u contact opnemen met ons kantoor, François Hendrikx (francois@ldeaccountants.nl) of Bart de Volder (bart@ldeaccountants.nl).

Lean en waarde

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Lean en waarde zijn twee termen, die uiteraard met elkaar te maken hebben. Lean is simpel gesteld, het verbeteren van processen, waardoor voordelen worden behaald, in efficiency, capaciteit etc. Eerder hebben we al een blog geplaatst dat ingaat op het veranderen van strategie, het verbeteren van processen en het verhogen van waarde (Vorig blog van 6 januari 2014). Onderstaand gaan we daar verder op in.

Lean management
Voor vele financiële adviseurs wordt waardcreatie gezien als het ‘draaien aan een knopje om vervolgens de waarde toe te zien nemen’. Bijvoorbeeld: Als de personeelskosten verlaagd worden, kan meer resultaat behalen of door minder personeelskosten of door betere benutting van de capaciteit. Vraag is echter, hoe kan ik daadwerkelijk aan de knoppen draaien om mijn gewenste voordelen te behalen? Ofwel, op welke wijze kan ik daadwerkelijk aan het beoogde knopje draaien. Met behulp van een lean traject wordt inzicht verkregen in het operationele proces en de processen daaromheen. Er kan gewezen worden op de daadwerkelijke punten, die tot verbetering moeten leiden

Verbeteren
In onze eerdere blog stelden we: Sturen op klantwaarde maakt dat men efficiënt wordt, dat medewerkers continu zingeving ervaren en dat klanten tevreden blijven en dus een goede ambassadeur zijn. De focus van het gehele bedrijf ligt op de klant en het systeem wordt ontlast van minder belangrijke vragen. De eerste besparingen zijn binnen.

In relatie tot bovenstaande passage zijn we in ons vorig blog ingegaan op de bijbehorende verhoging van de kasstromen, waardoor de waarde van de onderneming toeneemt, bij minimaal gelijkblijvend risico. De laatste toevoeging is essentieel. Ook risico heeft invloed op de waarde van de onderneming. Onderstaand zullen we op dit risico ingaan als waarde verhogende factor.

Verhogen
De disconteringsfactor, gebruikt in de waardering, bestaat voor een deel uit het onderneming specifieke risico. Hierbij moet vooral worden gedacht aan afhankelijkheid van partijen, zoals leveranciers en afnemers maar ook aan het management en sleutelpersonen binnen de onderneming. Ook zijn de risicospreiding van activiteiten en de flexibiliteit van de onderneming van belang. Dit risico kan met behulp van een lean traject verminderd worden. Onderstaand zullen enkele voorbeelden genoemd worden:

  • Het stroomlijnen van het proces, waarbij de interne afhankelijkheden worden verminderd, leidt tot een efficiënter proces met minder bijbehorend risico.
  • Een efficiënter proces leidt ertoe dat personeelsleden ‘vrij gemaakt kunnen worden’ om zich te richten op klantniveau. Er kunnen meerdere klanten worden geacquireerd en/of de huidige klanten kunnen op een andere wijze worden benaderd, waardoor de afhankelijkheid afneemt.
  • Een zelfde benadering van de leveranciers is mogelijk, doordat ruimte bestaat om andere leveranciers te spreken en te beoordelen.
  • Een efficiënt, gestroomlijnd proces leidt tot de situatie dat eenvoudig ingesprongen kan worden op wijzigingen. De flexibiliteit van het proces en de organisatie zijn groter.

Een verlaging van het risico en daardoor de disconteringsvoet is dus te verwachten als gevolg van een lean traject. Dit lager risico leidt tot een verhoogde waarde van de onderneming, bij minimaal gelijkblijvende kasstromen. Door middels concrete stappen naar een waarde verhoging te werken, zowel op kasstroom- als op risicogebied, wordt een beter fundament gecreëerd voor een overdracht van de onderneming. Uiteraard geldt dit voor elke onderneming!

Tenslotte
Mochten vragen bestaan dan kunt u uiteraard contact met ons opnemen..

Bart de Volder
bart@ldeaccountants.nl

Het informatiememorandum

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Het informatiememorandum is een belangrijk boekwerk in een overdrachtsproces. In het rapport wordt een gedegen beeld gegeven van de onderneming, waardoor het voor een geïnteresseerde partij mogelijk is om een goed inzicht te verkrijgen.

Koper
Voor een potentiele koper is het memorandum het eerste rapport waardoor hij inhoudelijk nader kennis kan maken met het bedrijf, los van een persoonlijke kennismaking uiteraard. Het dient voor de geïnteresseerde mogelijk te zijn om op basis van het rapport een eerste oordeel te kunnen geven over de (range van de) koopsom van de onderneming, die als basis zal dienen voor een mogelijk voorstel.

Verkoper
Voor de koper is het informatiememorandum een belangrijke informatiebron. Voor de verkoper zelf is het opstellen van een informatiememorandum eveneens een belangrijk gegeven. In het rapport dient een forse uiteenzetting gegeven te worden van bedrijfsinformatie. De verkoper wordt gedwongen om na te denken over diens bedrijf en kan aandachtspunten voor het vervolgtraject reeds in kaart brengen en waar mogelijk ‘verhelpen’.

Het is zaak dat het informatiememorandum juist en volledig is en bovenal de werkelijkheid weergeeft. Door zaken niet rooskleuriger te presenteren dan dat ze in werkelijkheid zijn, kan frustratie van het traject voorkomen worden. Immers, indien blijkt dat de zaken daadwerkelijk rooskleuriger weergegeven zijn, bestaat de mogelijkheid dat een koper de prijs wederom ter discussie gaat stellen en wellicht een transactie/onderhandeling afbreekt.

Wat wordt opgenomen in een informatiememorandum?
Zoals gesteld, omvat het informatiememorandum bedrijfsinformatie. Grofweg kunnen de volgende onderdelen verwacht worden in het rapport:

  • Het ondernemingsprofiel, waarin de volgende zaken minimaal worden weergegeven:
    • De structuur
    • De historie
    • Beschrijving van de activiteiten
    • De omzetsamenstelling
    • De leveranciers
    • Het personeel
    • De positie van de eigenaren
    • Overige zaken, die door een geïnteresseerd benodigd zijn om een gedegen beeld te krijgen van de onderneming
  • Markinformatie
    • Beschrijving van de marktpositie en de concurrentie in de markt
    • Beschrijving van de marktontwikkelingen en het toekomstperspectief van de onderneming met deze ontwikkelingen
  • Financiële informatie
    • Historische gegevens van de balans en winst- en verliesrekening
    • Cijfermatige vooruitzichten
  • Opzet van het traject en daarbij de onderbouwing/insteek van de vraagprijs

Tenslotte
Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u uiteraard contact opnemen met Bart de Volder, bart@ldeaccountants.nl.

Samen op koers!

Waardebepaling

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Vaak wordt waardebepaling rechtstreeks in combinatie gezien met bedrijfsovernames. Er dient namelijk een beeld te zijn van de onderneming om een vraagprijs vast te stellen of om een gedegen bieding voor te bereiden. Echter, waardepaling is niet slechts gewenst voor bedrijfsovernames. Een waardebepaling kan voor verschillende doelen ingezet worden. Onderstaand enkele situaties waarin een waardebepaling ingezet kan worden:

  • In het kader van een bedrijfsovername, teneinde inzicht te verkrijgen in de onderneming en als basis voor een realistische vraagprijs of een verantwoorde bieding;
  • In het kader van een toetreding/participatie door een aandeelhouder;
  • In het kader van andersoortige investeringsbeslissingen en/of herfinancieringbeslissingen;
  • Ten behoeve van inzicht in de waardeontwikkeling van de onderneming (periodiek);
  • Inzicht in de aandachtspunten voor de (going concern) onderneming;
  • Inzicht in de ruilverhouding bij een fusie;
  • Oprichting van een besloten vennootschap(structuur), met inbreng in natura en/of de herstructurering van een besloten vennootschapstructuur;
  • In geval van situaties op persoonlijk vlak van de ondernemer, zoals het overlijden van de ondernemer, of een echtscheiding;
  • Bij geschillen.

Bij een waardebepaling wordt doorgaans naar de economische waarde van de onderneming gekeken. De economische waarde is de huidige/contante waarde van de aan die onderneming toe te rekenen toekomstige geldstromen. Voor het uitvoeren van de waardebepaling dienen verschillende stappen doorlopen te worden. Onderstaand wordt kort ingegaan op de te nemen stappen in het geval van de bepaling van de economische waarde.

Stap 1:
In stap 1 wordt de waarderingsopdracht geformuleerd, waarbij eveneens het waarderingsobject en het waarderingmoment- en tijdstip worden vastgesteld. Tevens wordt gekeken naar de voorbehouden en vrijwaringen binnen de opdracht.

Stap 2:
Op basis van de opdracht wordt het waarderingobject geanalyseerd, waarbij gekeken wordt naar de historie van de onderneming en diens activiteiten en het bijbehorende verdienmodel, alsmede de strategie van de onderneming. Tevens wordt gekeken naar de juridische en fiscale opzet van de organisatie

Stap 3:
In stap 3 wordt inzicht verkregen in de omgeving en markt waarin de onderneming opereert, waarbij de kansen en bedreigingen in kaart worden gebracht. Hiervoor wordt gebruikt gemaakt van de DEPEST model en/of het krachtenmodel van Porter. Bij het DEPEST wordt gekeken naar de Demografische, Economische, Politiek-juridische, Ecologische, Sociaal-culturele en Technologische factoren, die een rol spelen. Bij Porter wordt gekeken naar krachten, die invloed hebben op de winstgevendheid van de onderneming, zoals leveranciers, klanten, concurrentie, nieuwe toetreders en nieuwe producten/substituten.

Stap 4:
In stap 4 worden de financiële gegevens van de onderneming geanalyseerd.

Stap 5:
Na de analyse van de financiële gegevens kan het toekomstbeeld opgetuigd worden. Eerder is al gekeken naar het verdienmodel en de strategie van de onderneming, aangevuld met een SWOT van de onderneming. Een combinatie van deze input zijn de basis voor de prognose van de onderneming, te weten de balans, de winst- en verliesrekening en daarmee de kasstromen.

Stap 6:
Op basis van het inzicht in het risicoprofiel van de onderneming kan de vermogenskostenvoet worden opgetuigd. De waardering kan worden uitgevoerd, waaruit de ondernemingswaarde en de aandeelhouderswaarde volgen. Tenslotte kan een gevoeligheidsanalyse worden uitgevoerd.

Slot
Voor ondernemingsbeslissingen is waardebepaling een gedegen middel om inzicht te verkrijgen!

Voor vragen over waardebepaling kunt u uiteraard contact opnemen met ons kantoor.

Waardecreatie

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Eerder hebben we al gesproken over het verhogen van de waarde van de onderneming. Eerdere blog omtrent waardecreatie. In deze blog zullen we iets dieper ingaan op het verbeteren van de waarde en de wijze waarop dat kan.

Efficiency
Simpelweg het verbeteren van de kostenstructuur en het verhogen van de omzet leidt logischerwijs tot waardecreatie. Echter, de zogenaamde kasstroom, gebruikt voor het waarderen van de onderneming, bestaat uit meer bestanddelen, zoals investeringen in vaste activa en werkkapitaal. Het verlagen van de investeringen in de vaste activa en het werkkapitaal (lagere debiteurentermijn, hogere crediteurentermijn en lagere voorraad) leidt tot een hogere kasstroom en daardoor een hogere waarde.

Innovatie en ontwikkeling
In de huidige economische tijd is het zaak om te blijven innoveren en ontwikkelen. Dit kan op verschillende wijzen. De cijfermatige voorstelling van deze wijzen, vormen de input voor de waardering om te bezien hoe de waardecreatie uitpakt. Er kan gekozen worden om een nieuw businessmodel toe te voegen aan de onderneming of zelfs de strategie te wijzigen. Ook kan besloten worden om een nieuwe markt te betreden met een nieuw product of een nieuwe dienst. of een tussenvorm, zoals het betreden van een nieuwe markt met een (licht gewijzigd) bestaand product of bestaand dienst.

Ook de ontwikkelingen in de branche kunnen leiden tot gedwongen aanpassingen in de bedrijfsvoering, die bedreigingen maar uiteraard ook kansen bieden voor de onderneming. Het inspringen op deze kansen kan leiden tot waardecreatie. Tevens kan een besluit genomen te worden om andere leveranciers te gebruiken voor de aanlevering van grondstof e.d. Dit heeft logischerwijs gevolg voor de inkoop en de marge, maar kan verdere (kosten)voordelen met zich meebrengen.

Zoals gesteld, zijn de cijfermatige uitwerkingen van bovengenoemde ontwikkelingen de input voor de waardering. De basiscase vergelijkend met de case, waarin de ontwikkelingen verwerkt zijn, geven een beeld van de mogelijke waardecreatie.

Risico
Zoals vermeld in onze eerder blog kan het risico van de onderneming verlaagd worden. Verlaging van het risico leidt tot een lagere disconteringsvoet voor de waardering, die leid tot een hogere waarde. Bij het verlagen van het risico moet voornamelijk gedacht worden aan het voorkomen of verkleinen van afhankelijkheid, van klanten en/of leveranciers en/of personeel en/of de eigenaar. Evenals aan het vergroten van flexibiliteit, van de organisatie, en spreiding, in de samenstelling van het personeelsbestand en/of het klantenportefeuille en/of de product-/dienstgroepen.

Tenslotte
Door op een juiste manier naar de onderneming (te blijven) kijken, kunnen de mogelijkheden tot waardecreatie benut worden. De impact van het nemen van strategische/interne beslissingen op de waarde kan worden verkregen middels de uitvoer van een waardering. Mochten vragen bestaan omtrent mogelijk te nemen strategische stappen of wenst u een beeld te krijgen van de bestaande (en toekomstige) waarde van uw onderneming, dan kunt u te allen tijde contact met ons opnemen.

Samen op koers!