Berichten

Risicofactoren

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

In eerdere blogs hebben we gesproken over bedrijfswaarderingen en de waarde van ondernemingen. De waarde van een onderneming ligt in de toekomst. De prognose van de exploitatie, en de daaruit volgende geldstromen, is een belangrijke input voor de waardering. Ook het risicoprofiel van de onderneming is van cruciaal belang voor de waarde van de onderneming. Het risicoprofiel is namelijk mede bepalend voor de te hanteren vermogenskostenvoet van de onderneming. Onderstaande zullen we ingaan op bestanddelen om het risicoprofiel te bepalen.

Factoren
Er bestaan verschillende factoren, die het risico van een onderneming mede bepalen. Er wordt hierbij uitgegaan van een onderneming in het midden- en kleinbedrijf (MKB).

Afhankelijkheid van afnemers/klanten
Als een onderneming simpelweg weinig afnemers heeft of afhankelijk is van een paar zeer grote klanten, dan dragen de onderneming extra risico met zich mee. Het wegvallen van een van de afnemers kan leiden tot behoorlijke gevolgen op de winstgevendheid van de onderneming.

Afhankelijkheid van leveranciers
Als een onderneming afhankelijk is van een product of dienst dat door slechts een beperkt aantal leveranciers aangeboden wordt, bestaat ook hier een risico. Indien de leverancier stopt met leveren om wat voor reden dan ook, zal de onderneming hiervan direct de gevolgen ervaren voor haar eigen bedrijfsvoering.

Afhankelijkheid van het management en/of key persons
Indien één of meerdere personen al jarenlang contacten onderhouden met het personeel, afnemers en leveranciers, dan vormen zij een belangrijke schakel binnen de organisatie. Mocht deze persoon wegvallen dan bestaat de reële kans dat de continuïteit van de onderneming daaronder zal leiden. Dit geldt uiteraard ook indien personen wegvallen, die voor de onderneming specifieke kennis/knowhow/ervaring hebben.

Track record
De (financiële) historie van de onderneming vormt een basis in de beoordeling voor wat betreft het toekomstscenario. Ondanks het feit dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst, is een goede financiële basis belangrijk, zodat een trend waargenomen kan worden in de toekomstige kasstromen. Als een onderneming zeer wisselvallige kasstromen laat zien of er worden gouden berg beloofd terwijl dit niet reëel is, gezien de historie van de onderneming, dan vormt dat een potentieel risico. Daarbij geldt, hoe langer het track record, des te beter het referentiekader.

Spreiding activiteiten
Indien een onderneming haar activiteiten niet voldoende spreidt, treedt er een risico op. Wanneer de betreffende markt in verval raakt, heeft dat directe invloed op de winstgevendheid. Uiteraard kan een bepaalde focus of een specialisme natuurlijk ook positief zijn. Van belang hierbij is de schaalbaarheid van het product en/of de dienst. Indien het product/ de dienst over meerdere markten/ afzetkanalen/ doelgroepen aangeboden kan worden, is het risico vele malen kleiner en heeft het specialisme wellicht een meerwaarde.

Toetredingsbarrières
Een markt met hoge toetredingsbarrières belemmeren toetreding tot de markt. Het is voor de ‘gevestigde’ marktpartijen daardoor mogelijk om de prijzen hoog/hoger te houden, hetgeen leidt tot een verhoogde kans dat marges onder druk komen te staan. Aan de andere kant kan een kans bestaan om een hoger verkoopprijs te realiseren, indien een strategische koper de markt van de onderneming wenst te betreden.

Flexibiliteit
Flexibele ondernemingen zijn in staat snel de productie te verlagen in slechte tijden en op te voeren in een aantrekkende markt. Dit verhoogt de mate waarin een onderneming op marktveranderingen kan reageren. Deze flexibiliteit heeft te maken met de organisatie van de onderneming voor wat betreft onder andere personeelsbestand/-opbouw en de kostenstructuur.

Illiquiditeit
Voor MKB onderneming geldt (normaliter) dat de aandelen niet genoteerd staan op een beurs. Het verkopen/ verhandelen van aandelen is daardoor een stuk lastiger dan voor AEX genoteerde aandelen. In de bepaling van de risicofactor wordt deze illiquiditeit als een factor beschouwd.

Tenslotte
Door een goed beeld te krijgen van de bovengenoemde factoren is het mogelijk om het risicoprofiel van de onderneming te verbeteren. Door het verbeteren van het risicoprofiel kan de waarde van de onderneming worden verhoogd, bij minimaal gelijkblijvende exploitatieverwachtingen. Voldoende werk te doen dus!

Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u contact opnemen met ons kantoor, François Hendrikx (francois@ldeaccountants.nl) of Bart de Volder (bart@ldeaccountants.nl).

Verover je markt

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Of we nu in crisis verkeren, een voorzichtige economische verbetering mogen begroeten of een periode van groei omarmen, ondernemingen zijn altijd geïnteresseerd in groei en het veroveren van markten. Daarover gaat mijn blog van deze maand. Ik ga niet in op de gekende wetten van de markt, zoals zorgen voor een goede klachtenbehandeling zodat klanten niet vertrekken. Of het gegeven dat u 10x zo gemakkelijk meer verkoopt aan bestaande klanten dan er nieuwe werft. Dat hebt u al vaak genoeg van me gehoord, ik zoek nieuwe instrumenten, minder bekend.

Memo: “Als uw strategie hetzelfde is als die van uw concurrent, is het geen strategie”.

Strategie betekent bewust kiezen van marktsegmenten en juist daaraan bieden van een onderscheidende propositie. Een eigen plek in het weiland.

Stel, uw bedrijf zou er morgen ineens niet meer zijn. Hoe reageren uw klanten dan? Hebben zij binnen de kortste keren een andere leverancier gevonden? Of waren uw producten en diensten zo anders, zoveel beter, dat klanten u direct missen en lang zullen moeten zoeken om weer zo’n goede partner te vinden?

Bedrijven, die bemind worden, hebben goede troeven. Het enige dat hen voor een nog groter succes in de weg staat, is een ruime bekendheid. Mensen die hen niet kennen, kunnen hen ook niet overwegen. Social Media bewijzen hun nut.

Het draait om de extra’s van een bedrijf. Een scheepsbouwer die met een ervaringscentrum liefde voor water, natuur en boot uitstraalt. Dat is wat anders dan een scheepsbouwer op een achteraf werfje. Een cursusinstituut dat contact blijft houden met haar cursisten en jarenlang gratis extra tips aanreikt. Dat is wat anders dan het trainingsbureau waar de factuur al twee weken voor de cursus betaald moet zijn. De schilder die met zoveel enthousiasme uw huis tot een droomkasteel maakt, die gunt u de opdracht en een goede prijs. Dat is wat anders dan de schilder die maar wat raak kwast, elke dag troep achterlaat en chagrijnig reageert als u vraagt of het hoekje wat netter kan.

Die scheepsbouwer met liefde, dat trainingsbureau dat blijft helpen, die ambachtelijk goede schilder, die gunt u de opdracht en die zou u missen als ze er morgen niet meer waren.

Hoe gemakkelijk is het voor dit soort bedrijven om, mits hun bekendheid vergroot, goed aan het werk te blijven. En eigenlijk ben u al hun ambassadeur naar nieuwe opdrachten, u beveelt hen graag aan. Want zij geven u het goede gevoel.

Hoeveel zapgedrag we in deze snelle wereld ook zien, een mens houdt van overzicht, gemak en een bepaalde rust. Merkt een klant dat u alles op alles zet om hem goed te bedienen, keer op keer, dan komt u in het hart van die klant. Een merk om van te houden en bij te willen horen.

Tot het volgende blog François Hendrikx, Commercieel directeur LDE Accountants

DEPEST

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Eerder hebben wij aandacht besteed aan benodigde kennis van de markt om het business model te kunnen innoveren. Het in de gaten houden van de markt is niet eenvoudig Het is mogelijk om daar tools bij te gebruiken. We hebben in een vorige blog gesproken over het model van Porter. In deze blog gaan we in op het DEPEST model, dat gebruikt wordt om de externe omgeving te beoordelen.

DEPEST
De naam DEPEST is simpelweg een afkorting van de zes factoren, die beoordeeld worden in het model:

  • Demografisch
  • Economisch
  • Politiek-juridisch
  • Ecologisch
  • Sociaal-cultureel
  • Technologisch

Onderstaande zullen de zes factoren afzonderlijk uiteengezet worden. Hierbij wordt tevens aangegeven wat belangrijke vragen kunnen zijn, die een ondernemer zich dient te stellen. Uiteraard geldt hier dat er meer belangrijke vragen bestaan, die niet in dit stuk besproken worden. Belangrijke bronnen voor het verkrijgen van inzicht in deze factoren zijn onder andere het CBS, het CPB en het RIVM, naast de informatie van overige ministeries.

Demografische factoren
Demografische factoren zijn natuurlijk van belang voor de bedrijfsvoering. Deze factor geeft een beeld omtrent de omvang en het potentieel van de markt. Vragen, die van belang zijn:

  • Hoeveel mensen wonen er (de populatie) in het afzetgebied?
  • Wat is de leeftijdsopbouw?
  • Wat is het gemiddelde inkomen en wat is het besteedbare inkomen?
  • Hoe zijn de gezinnen samengesteld?

Economische factoren
Bij economische factoren wordt de staat van de economie van het land of een bepaald (werk)gebied bekeken. Uiteraard is de huidige staat van de economie van belang, maar zijn ook eventuele bedreigingen en kansen belangrijk. De historische ontwikkeling verdient dus eveneens aandacht. Vragen, die van belang zijn:

  • Is er hoog- of laagconjunctuur?
  • Wat is het niveau van het consumentenvertrouwen?
  • Wat is de inflatie?
  • Is er veel werkloosheid?
  • Wat is de overheidsschuld?
  • Is er sprake van overproductie?

Politieke factoren
Politieke factoren vormen een belangrijk onderdeel van de analyse. Besluiten, die genomen worden, kunnen zeer zeker invloed hebben op de bedrijfsvoering in de markt. Vragen, die van belang zijn:

  • Is het politieke klimaat stabiel? Dit is zeker ook van belang als men internationaal actief is.
  • Hoe is de huidige wetgeving? Denk hierbij aan de privacywetgeving, maar ook bijvoorbeeld aan het wegvallen van de hypotheekrenteaftrek en/of subsidies.
  • Hoe is de belastingpolitiek?
  • Hoe is de productaansprakelijkheid en consumentenbescherming geregeld?

Ecologische factoren
Bij deze factoren wordt gekeken naar omgevingsfactoren en diens invloed op de bedrijfsvoering. Een stabiel klimaat of mogelijke natuurrampen zijn voor verschillende sectoren een belangrijke factor. Denk hierbij aan de sector toerisme, maar ook het verzekeringswezen. Tevens is het van belang dat een product en/of dienst niet heel slecht is voor het milieu. Vragen, die van belang zijn:

  • Welk klimaat heeft het gebied?
  • Wat zijn de milieuvoorschriften ten aanzien van productieproces?
  • Wat is de vraag naar duurzaamheid?

Sociaal-culturele factoren
Door de veranderende markt, waarin de consument steeds meer macht krijgt, is een analyse van de verschillende consumenten van belang. Ook hier geldt dat internationaal opererende bedrijven een goed beeld dienen te hebben van het afzetgebied. Vragen, die van belang zijn:

  • Welke waarden en normen worden alom geaccepteerd?
  • Wat is het gemiddeld opleidingsniveau?
  • Welke religie hangen de mensen aan?
  • Zijn er subculturen? En wat zijn diens karakteristieken en wat is diens invloed?
  • Is er sprake van chauvinistische gevoelens?
  • Hoe zijn de levensomstandigheden? En gelden specifieke levensstijlen?

Technologische factoren
Technologische factoren richten zich voornamelijk op het punt of de techniek, die nodig is om de bedrijfsvoering mogelijk te maken, daadwerkelijk aanwezig is. Tevens dient de kennis aanwezig te zijn (of juist van buitenaf worden gehaald) om de beoogde bedrijfsvoering te realiseren.

  • Hoe is de internetinfrastructuur?
  • Hoe is de infrastructuur van de energievoorziening?
  • Hoe snel ontwikkelt de technologie zich?

Tenslotte
Door een goed beeld te krijgen van de bovengenoemde factoren is het mogelijk om de kansen en bedreigingen voor de onderneming in kaart te brengen. Met behulp van het eerder besproken model van Porter kan een SWOT van de onderneming worden opgetuigd, die als input geldt voor het business model. Voldoende werk te doen dus!

Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u contact opnemen met ons kantoor, François Hendrikx (francois@ldeaccountants.nl) of Bart de Volder (bart@ldeaccountants.nl).

Marktsignalen

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Eerder hebben wij in enkele blogs aandacht besteed aan het business model van de onderneming. Door de continu veranderende omstandigheden en de vele ontwikkelingen verdient het business model ook continu aandacht om de dynamische marktomstandigheden te kunnen vertalen naar concrete acties die wel of juist niet genomen moeten worden. dit alles vanuit de strategische focus van het bedrijf. Hierbij wordt tevens gesproken over innovatie van het business model. Cruciaal om het business model te innoveren, is kennis van de eigen onderneming en de markt. Op laatstgenoemde gaan we in.

Het in de gaten houden van de markt (trends/ontwikkelingen/concurrenten/klantbehoeften) is eenvoudig gezegd, maar lastiger gedaan. Het is echter het mogelijk om daar tools bij te gebruiken. Onderstaand gaan we in op het model van Porter. Ondanks het feit dat het model al zeer lang bestaat, is het nog zeer goed toepasbaar om een beeld te vormen.

Het Vijfkrachtenmodel van Porter
Om een goed beeld te krijgen van de omgeving, waarin de ondernemingzich begeeft, en de factoren, die invloed hebben op de onderneming, is het vijf krachtenmodel van Porter een goed model. Porter gaat uit van vijf krachten, die van invloed zijn op de winstgevendheid van een onderneming en/of bedrijfstak. Porter wordt dus vanuit de ondernemingbenaderd, alsmede vanuit de markt waarin de ondernemingzich begeeft. Op basis van het ontstane beeld omtrent de concurrentiekracht kan de strategie worden bepaald of aangepast. De vijf krachten worden onderstaand besproken.

De macht van leveranciers
De macht van de leveranciers kan worden bepaald aan de hand van verschillende aspecten. De onderhandelingskracht met de leveranciers is van belang om de macht te bepalen. De afhankelijkheid dient zo veel mogelijk ingeperkt te worden, waardoor de onderhandelingskracht groter is/wordt.

Het aantal leveranciers in de markt is van belang. In het geval dat slechts enkele leveranciers in de markt aanwezig zijn, dan zal de macht van deze partijen groot zijn. Ze kunnen normaliter invloed uitoefenen op de gehele bedrijfstak (in prijs/kwaliteit). Als er meer alternatieven voor inkoop zijn, maakt dat de macht kleiner. Hieraan gekoppeld, zijn weliswaar de kosten voor het overstappen naar een andere leverancier. Hoge kosten geven ook meer macht aan de leverancier(s). Daarnaast is de mate waarin het product gestandaardiseerd is van invloed op de macht van de leverancier. Gestandaardiseerde producten zijn doorgaans ook ‘verkrijgbaar’ bij meerdere leveranciers.

De macht van kopers
De macht van kopers wordt eveneens vertaald naar onderhandelingskracht. De macht van de koper is afhankelijk van de grootte van de koper, de afgenomen hoeveelheden en het belang van het product voor de koper. Een koper, die een fors deel van jouw omzet bepaalt, en dus grote(re) hoeveelheden inkoopt, heeft meer macht dat een incidentele koper van kleine(re) hoeveelheden. Dit heeft invloed op de prijsstelling. Hierop moet overigens een uitzondering gemaakt worden, in het geval dat het geleverde product dusdanig specifiek (en dus belangrijk) is voor de koper. Dit geeft meer macht voor de onderneming (bezien vanuit haar leveranciersfunctie). De kosten om over te stappen naar een andere partij is dan ook hoger.

De dreiging van substituten
Substituten zijn producten (en/of) ondernemingen, die (in)direct concurreren met de producten van de onderneming. Dit zijn doorgaans producten en/of onderneming buiten de bedrijfstak. De dreiging van substituten is uiteraard afhankelijk van de prijs en bijbehorende kwaliteit, alsmede de bereidheid van klanten om te substitueren (rekening houden met de kosten voor overstappen). Een substituut is bedreigend en heeft dus invloed op de onderneming als het de prijs/-prestatieverhouding verbetert.

De dreiging van nieuwkomers
De dreiging van nieuwkomers is altijd nadelig voor de onderneming. Het toetreden van nieuwkomers leidt doorgaans tot prijzen, die onder druk komen, en kostenverhogingen. De winst daalt. De mate waarin toetredingsbarrières aanwezig zijn, zoals hoge startinvesteringen (en dus forse kapitaalsinjecties), brandloyalty, schaalvoordelen (en dus lagere kosten) en ingangen tot distributie/-verkoopkanalen, leidt tot mindere snelle toetreding en een lager risico op winstdaling.

Concurrentie in de markt en de bijbehorende rivaliteit
Concurrentie leidt tot lagere marges en daardoor (normaliter) een dalende winst. Onderscheidend zijn in de markt, bijvoorbeeld door een bepaalde klantfocus (altijd strategisch gericht), leidt ertoe dat minder invloed van concurrentie gevoeld wordt. Uiteraard heeft de mate van concurrentie binnen een markt (het aantal marktpartijen) invloed op de onderneming.

Tenslotte
Met behulp van de krachten van Porter kan een beeld gevormd worden van de bedrijfstak. Een combinatie met de DEPEST analyse wordt een volledig beeld gevormd, dat als input kan dienen voor de SWOT van de onderneming. Voldoende werk te doen dus!

Indien u vragen heeft naar aanleiding van deze blog, kunt u contact opnemen met ons kantoor, François Hendrikx (francois@ldeaccountants.nl) of Bart de Volder (bart@ldeaccountants.nl).

Waar wil ik heen met mijn bedrijf?

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Tegeltjeswijsheid:
“Als u niet weet waar u naar toe wilt en waarom (missie), zult u nooit weten of u op de goede plek aankomt”

Met een duidelijke set aan spelregels wordt het leven een stuk makkelijker. Het voorkomt misverstanden en verspilling van energie. (kernwaarden)

Als u weet waar u naar toe wilt (Visie), kunt u de route uitstippelen …

Als de route is bepaald (strategie) kunt u vertrekken en weet u onderweg of u links of rechts moet gaan …. (uitvoering)

Uw missie geeft aan waar u uw energie vandaan haalt. Het is de droom, die u en uw medewerkers delen. Bij succesvolle bedrijven ligt die droom dicht bij datgene, waar uw klanten behoefte aan hebben. De missie van uw bedrijf beschrijft dan waarom u iets kunt betekenen voor uw klanten. De missie van uw bedrijf hoort stabiel te zijn en herkenbaar voor mensen rond uw bedrijf.

En toch … Veel ondernemers die ik spreek geven aan dat ze eigenlijk (een beetje) uit het oog verloren zijn waarom ze ooit zijn begonnen met ondernemen. Werken in hun bedrijf is “een baan” geworden, de ambitie en ondernemersmissie is om wat voor reden naar de achtergrond verdwenen.

Is uw missie voor u nog duidelijk. Volgt u uw missie nog of bent u lichtjes aan het afdwalen ? Geldt dat ook voor uw medewerkers. Delen zijn dezelfde passie ? Met andere woorden: hebt u de juiste mensen om u heen ? Denk daar eens rustig voor na, het zorgt voor 70% de lol van het ondernemen !

TIPS:

  • Download het artikel “visie en missie, wat moet ik ermee” van www.hkbrabant.nl/strategie voor praktische handvaten bij het schrijven van een missie.
  • Bedenk ook eens het volgende: wat is die stiekeme, verregaande, ambitie die u eigenlijk alleen durft te dromen, en nog tegen niemand verteld heeft ? Waarom hebt u die nog tegen niemand verteld ? Is dat uw “bescheidenheid”? Wist u dat veel ondernemers dat hebben ?

U weet waarschijnlijk dat u die droom nooit allen kunt bereiken. Daar heeft u anderen bij nodig. De meest succesvolle ondernemers zijn diegenen die andere mensen betrekken bij hun ambitie. Jim Collins (ook schrijver van het bekende boek “Good te Great”) heeft hier in zijn boek “Built to last”een speciale term voor bedacht: DE GROTE GEDURFDE DWAZE DOELSTELLING (GGDD).

 

Bronvermelding: -HK Hoofdkantoor Brabant-

De strategische koper

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

De meeste ondernemers komen na jarenlang ondernemen op het punt dat gedacht moet worden aan een bedrijfsverkoop. Voor verkopers kunnen verschillende partijen interessant zijn, zoals een strategische partij, een manager/medewerker van binnen de onderneming zelf (MBO) of een manager/persoon van buiten de onderneming, een MBI. We gaan in het navolgende in op de strategische partij.

Strategische koper
Een strategische koper is een andere onderneming, vaak in de ‘nabije omgeving’ van de verkoper, die door overname synergie voordelen wenst te bereiken. Dit behoeft overigens geen concurrent te zijn, maar kan ook een branchevreemde onderneming zijn.

Een overname door een strateeg wordt gezien als een goede manier om te groeien. Door de strateeg wordt namelijk markt gekocht, namelijk een klantenbestand met de bijbehorende omzet en het marktaandeel. Synergievoordelen is het magische woord voor een strateeg. Deze synergie kan in verschillende zaken aanwezig zijn:

  • Het versterken van de marktpositie door de aankoop van klanten en omzet en daardoor versnelde groei
  • Het verruimen van het (product)assortiment, waaronder naast bestaande producten ook nieuwe producten.
  • Het verbeteren van de marge door grotere inkoopvolumes (en daardoor inkoopkortingen), maar mogelijk ook door een overname verticaal in de bedrijfskolom.
  • Door de grotere omvang als organisatie bestaat de mogelijkheid tot betere controle op de leveranciers en de distributie van de goederen.
  • Een vollediger en efficiënter gebruik van aanwezige kennis en vaardigheden, alsmede de toegang tot ‘nieuwe’ kennis en nieuwe technologieën, die leiden tot snellere productontwikkeling.
  • Het besparen op vaste (indirecte) kosten, met als gevolg (simpelweg) kostenvoordelen.
  • Betere bezetting van de aanwezige (productie)capaciteit.
  • Voor een branchevreemde strateeg kan een overname leiden tot toetreding van een markt, die normaliter hoge toetredingdrempels heeft

Bovengenoemde punten leiden allen tot een mogelijkheid van waarde creatie in de vorm van hogere omzet of lagere kosten. De waarde creatie zit hem dus in de verhoging van de cashflows. Door de te behalen synergievoordelen en dus de grotere cashflows is een strategische koper vaak bereid om meer te betalen dan de ‘stand alone ‘waarde. Vaak is de strategisch koper een onderneming van minimaal dezelfde omvang als de verkoper, die beschikt over voldoende cashflow om de overnamesom direct op overnamedatum aan de verkoper te betalen

Tenslotte
Indien vragen bestaan, dan vernemen wij dat uiteraard graag. Bent u als verkopende partij zoekende naar een koper en verwacht u dat een strateeg het beste in het verkoopprofiel past, dan kunt u contact opnemen met Bart de Volder, bart@ldeaccountants.nl.

Samen op koers!

 

De blik vooruit

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

In verschillende media wordt sinds enige tijd melding gemaakt dat de tendens in de markt is, dat het dieptepunt in de economische situatie achter ons ligt. Het vertrouwen trekt aan en daarmee ook de investeringsbereidheid van consumenten en in het verlengde daarvan de bereidheid van ondernemers om investeringen te doen. Het is bij het doen van investeringen wel van belang dat een gedegen (toekomst)beeld bestaat. Dit beeld bestaat uit de marktontwikkelingen in zijn geheel, de ontwikkelingen bij het (potentiele) klantenbestand en de bijbehorende cijfers.

Toekomst
Het beeld omtrent de toekomst bestaat uit een idee waar groei gerealiseerd kan worden. Moet ik investeren in een nieuw product, een aanpassing/vernieuwing aan mijn product of investeren in het betreden van een nieuwe markt cq een andere afzetmarkt? Inventiviteit en innovatief denken is hierbij essentieel. Voornoemde is voornamelijk gericht op het bedienen van nieuwe klanten om zodoende omzetverhoging te kunnen realiseren.

Daarnaast dient uiteraard de nodige energie gestoken te worden om het (o zo belangrijke) bestaande klantenbestand te behouden. Klantkennis en weten wat er speelt in de markt(en) van de klanten is van belang om een inschatting te kunnen maken van hetgeen komen gaat (lees: welke vragen je kunt verwachten vanuit jouw klanten.)

Waar wil ik naartoe? Al hetgeen hiervoor genoemd wordt heeft invloed op de financiële situatie van de onderneming. Een begroting is van groot belang om sturing te kunnen geven aan het (strategisch) beleid van de onderneming. Echter, het simpelweg laten groeien van de bestanddelen van de exploitatie en daarmee de balans is geen begroten. Bij begroten komt veel meer voorbereiding en kennis van de ontwikkelingen kijken dan alleen het doorrekenen van de cijfers.

Cijfers
De cijfermatige verwerking van de strategische plannen is benodigd om een beeld te krijgen van de mogelijke pijnpunten in de komende periode. Er kunnen legio ideeën bestaan, uiteindelijk bepaald de financiële daadkracht wat er met deze ideeën gaat gebeuren.

Vragen die gesteld moeten worden zijn: Een investering dient (logischerwijs zo snel mogelijk) terug verdiend te worden, maar hoe snel kan dat? Heb ik voor de investering extern geld nodig of kan ik met eigen middelen financieren, zonder dat mijn bedrijfsvoering (lees: werkkapitaalspositie) onder te grote druk komt te staan? Welke additionele kosten moet ik maken om de mogelijkheden te kunnen benutten?

Bovengenoemde vragen zijn normaal gesproken niet exact te voorspellen. Wel kan men er voor zorgen dat zoveel als mogelijk het financiële beeld duidelijk wordt. De antwoorden op de genoemde vragen kunnen verschillende kanten in. Dit impliceert meteen dat een enkele begroting doorgaans niet voldoende is om het beeld compleet te krijgen. Scenario’s dienen doorgerekend te worden om enerzijds (dus) het beeld compleet te krijgen en anderzijds om binnen deze verschillende scenario’s ook concreet bij te kunnen sturen in de strategie omdat men de te nemen stappen reeds overdacht heeft.

Tenslotte
Zoals gesteld, is begroten niet eenvoudig. Het vereist een gedegen voorbereiding met de nodige overpeinzingen voor de ondernemer. Uiteindelijk is het zo dat een ondernemer, die beslagen ten ijs komt, flexibeler is in de mogelijke stappen die hij kan nemen om zijn onderneming de gewenste groei te laten realiseren.

Mochten vragen bestaan dan kunt u uiteraard contact met ons opnemen..

Bart de Volder, bart@ldeaccountants.nl

Een strategieverhaal

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Bakkerij Vanwaelderen, zo heet de bakkerswinkel in Postel, net over de grens bij Reusel.

Bij ons in de buurt ook wel Kramikske genoemd. Deze naam verwijst naar een stripverhaal, een guitige bakkersjongen die op zijn bakfiets allerlei avonturen meemaakt.

Kramikske staat ook op gevel als symbool voor warme bakker. Wat misschien minder bekend is, is dat Vanwaelderen het erg goed doet. Vooral op zondag lopen Belgen en vooral ook Hollanders de deur plat. Om hun gezin te verrassen met een vers ontbijt, want daar heeft Vanwaelderen alles voor in huis, van broden tot beleg, van gezond tot zoet en gebak. Alles vers wel te verstaan. De wachtrijen zijn er onverwacht kort want de personele bezetting is sterk, erop berekend. Snel sta je weer buiten met een heerlijk ontbijt.

De strategie: een vers en breed productenpakket, zondag urenlang open, snelle bediening, altijd vriendelijk. Oh ja, ik heb het niet over de prijs gehad,, daar kijk ik eigenlijk niet naar, je krijgt teveel moois. Vanwaelderen bied een beleving. Het zondagskrantje erbij is gratis. Waarom geen enkele Hollandse bakker dit concept kopieert is mij een raadsel. Achter de vriendelijke glimlach van de bakker zit een strategie, die een fantastische mix is van kwalitatieve top producten, een goede relatie met elke klant en operationeel een soepel verkoopproces.

Makkelijk praten ….

Potverdorie, maar zo simpel is het niet. Ik hoor het u zeggen. De crisis die we meemaken lijkt structureel  te zijn, we moeten ‘gewoon’ wennen aan een klant die veel minder uitgeeft, er kritisch is, graag alternatieven voor jou zoekt. Ondernemingen zullen zeer wendbaar moet zijn. Ik hoop u iets te hebben meegegeven. Die vind je als je veel luistert en leest. En de rust neemt op dingen door te denken.

Strategie vraagt rust in de kop. En inspiratie. Die van u zelf moet komen door afstand te nemen. Ik hoop u weer wat geïnspireerd om na te denken over uw strategie. Om er maar 1 te noemen.

“Doe waar je goed in bent en koop de rest”

Dit is een manier om strategisch naar je bedrijf, je activiteiten, je mensen te kijken. Waar bent u vooral goed in, wat is uw core business eigenlijk en is dat inderdaad het enige waarop u concentreert? En die uitspraak van bokser Mike Tyson: “Everyone has a plan, till they get punched in the mouth.”Wat doet u als het plan niet werkt.

Veel succes.

Strategie. Doen we liever tussen de oren

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Even een stukje inhoudelijke verdieping. Strategie? Wikipedia geeft uitleg: “Er bestaat niet één eenduidige definitie van bedrijfsstrategie. Een veel gebruikte definitie is afkomstig van Chandler. Strategie bepaalt de lange termijn doelen van de onderneming, maar ook de acties en middelen om de doelen te bereiken”

Klinkt logisch. 

Waarom hebben zo weinig bedrijven een uitgewerkte strategie?
Goeie vraag.

Het antwoord dat veel ondernemers geven is heel simpel: zij hebben geen strategisch plan, want het plan zit tussen de oren. Blijkbaar leven we toch eerder en liever mee in de waan van de dag, dan plannen te maken. Die komen toch niet uit, na een maand moet je ze alweer veranderen, dat soort redenen. Naar het schijnt beschikt minder dan 5% van de ondernemingen in Nederland over een strategisch plan. Jammer zeg ik, want er worden kansen over het hoofd gezien. Dat wil toch geen ondernemer? Plannen maken dwingt tot nadenken. 

Is er een manier om strategie te maken?
Mijn antwoord is NEE. Het moet passen. In een avondje de strategie maken? Prima, maar verwacht dan niet dat het een sterk verhaal is. Degenen, die serieus strategie maken, beginnen met een scherpe analyse van de markt en de eigen organisatie. Ze lezen over strategie als methode en over de manier waarop de eigen en andere branches hun speerpunten vinden. Ze overleggen met hun beste mensen, wat die horen in de markt en denken dat het werkt. Ze bestuderen de eigen cijfers en zetten mijlpalen, die met een nieuwe strategie bereikt moeten worden.

Voor mij is Strategie:

“Een diepgaand gesprek met jezelf en je omgeving”

Natuurlijk zijn strategie-instrumenten als de opsomming van sterktes en zwaktes van de onderneming en van kansen en bedreigingen in de markt al jarenlang bekend. Zo ook de formulering van een visie op de branche en de eigen unieke missie daarin. Maar te vaak leiden deze analyses tot niet meer dan overzichten en niet tot een strategie met een eigen gezicht. Een goede strategie start met dromen over hoe de onderneming er over 3 jaren uit zou moeten zien.

Daarom wil ik u, beste lezer, uitdagen om eens op te schrijven hoe u denkt dat uw onderneming erover 3 jaren uit zou moeten zien?

Ik geef strategie een eigen definitie, volgens mij is de essentie: STRATEGIE = KIEZEN.

Na analyse en kansen verkennen moet de ondernemer immers de best lijkende weg kiezen. Je kunt niet alles voor iedereen zijn, dus durf te kiezen.

Kiezen is verliezen?
Nee, juiste door het iedereen naar de zin te willen maken blijf je een grijze onderneming, de middelmaat. Laat klanten los die niet bij je strategie passen, lever alleen diensten die waarde leveren voor je klantengroep, durf je prijs op voldoende niveau te houden, ga voor de propositie die werkelijk onderscheidend is in de markt, jouw markt.

François Hendrikx
francois@ldeaccountants.nl

Veranderen, verbeteren, verhogen

/in /door

» Wist je dat wij op zoek zijn naar een nieuwe collega (assistent) accountant? Lees snel verder!

Het sturen van een bedrijf in het MKB is geen eenvoudige aangelegenheid. Er komen behoorlijk wat zaken kijken, bij het leiden van het bedrijf. Als eigenaar dient de koers bepaald te worden en moet steeds bekeken worden of deze koers ook de goede is, of juist bijsturing nodig heeft. Maar waar moet op gestuurd worden? Het is een vraag, die kan leiden tot onzekerheid. Er bestaan veel tools om deze sturing in goede banen te leiden. Een (te grote) hoeveelheid data is echter ook niet de remedie om onzekerheid weg te nemen. Onderstaand gaan we in op het gecontroleerd sturen van het bedrijf.

Veranderen (Strategie)
Voor vele ondernemers geldt dat het schrijven van een businessplan en dus de strategie, missie en visie niet wordt opgepakt. De ondernemers, die wel de moeite nemen om het businessplan te schrijven en daarmee de strategie bepalen voor de eerste periode van de onderneming, gebruiken het plan doorgaans nadien nauwelijks meer. Strategie is echter iets dat continu door de gedachten van de ondernemer en de onderneming moet gaan. Het nauw volgen van de strategie en de markt(ontwikkelingen) leidt tot een flexibele onderneming. De missie en visie van de ondernemer en de onderneming, die eenvoudig moeten zijn, dienen hierbij ook steeds in lijn te blijven van de strategie. Juist flexibiliteit is van groot belang in de huidige economie. Men moet continu (willen) verbeteren.

Verbeteren
Het verbeteren van de onderneming en diens processen dient gestoeld te worden op gegevens. Van belang hierbij is echter wel dat deze gegevens niet te omvangrijk worden. Sturen op veel gegevens leidt tot minder overzicht. Het is beter om enkele essentiële KPI’s te herkennen, nader te onderzoeken en hierop normen te definiëren, waarop sturing plaatsvindt. Deze KPI’s vertegenwoordigen een significante relatie tussen organisatiedoel en operatie (gekoppeld met procestappen). Als deze koppeling goed is, dan pas kan men proactief bijsturen. Alleen sturen op datgene wat er toe doet geeft meer rust is in de organisatie.

Gechargeerd kan worden gesteld dat een bedrijf dient te sturen op klantwaarde, na een gedegen vertaling binnen het bedrijf. Hierdoor zullen de overige targets vanzelf gunstig uitpakken. Sturen op klantwaarde maakt dat men efficiënt wordt, dat medewerkers continu zingeving ervaren en dat klanten tevreden blijven en dus een goede ambassadeur zijn. De focus van het gehele bedrijf ligt op de klant en het systeem wordt ontlast van minder belangrijke vragen. De eerste besparingen zijn binnen.

Verhogen
Het verbeteren van de processen en daardoor het beter kunnen sturen op de KPI’s leidt tot een (financiële) verbetering van de onderneming. Deze financiële verbetering betekent doorgaans dat de geldstromen toenemen. Hogere geldstromen leiden weer tot een verhoogde waarde van de onderneming. In het kader van waardeverbetering van de onderneming, bezien vanuit een toekomstige verkoop van de onderneming, kan een verbeterproces van de organisatie zeer interessant zijn.

Door middels concrete stappen naar een waardeverhoging te werken, wordt een beter fundament gecreëerd voor een overdracht van de onderneming. Uiteraard geldt dit voor elke onderneming, die het rendement wenst te verhogen!